Wolfsburg setzt auf Effizienz
VW sucht Wege aus der Krise mit drei Effekt-Säulen
Kosten senken, wertschöpfende Strukturen schaffen und kluge Partnerschaften vor allem im technologischen Bereich konsequent forcieren
Als sich im vergangenen Jahr die Krisensignale bei Volkswagen verdichteten, war rasch von einer historischen Bewährungsprobe die Rede. Hohe Fixkosten, schleppende Margen im Elektrogeschäft, Softwareprobleme und das immer noch fortwirkende Diesel-Erbe trafen auf einen verschärften globalen Wettbewerb. Ifo-Präsident Clemens Fuest sprach damals von einer „sehr ernsten“ Lage. Doch innerhalb des Konzerns erscheint mittlerweile endlich eine durchdachte Strategie ersichtlich, wie man den Problemen entgegenwirken will.
Finanziell steht Volkswagen unter Druck. Der Preiswettbewerb, insbesondere in China, hat die Erträge belastet, hinzu kommen Importzölle und Rückstellungen für CO₂-Strafen. Gleichzeitig blieb der Hochlauf der vollelektrischen ID-Modelle hinter den Erwartungen zurück, die Renditen lagen unter Plan, Software-Pannen strapazierten zudem das Vertrauen der Kunden. All das führte zu einer Gemengelage, in der selbst solide Absatzzahlen nicht automatisch zu zufriedenstellenden Gewinnen führten.
Die Antwort des Konzerns ist dreigeteilt: Kosten senken, Strukturen straffen, Technologiepartnerschaften forcieren. Konzernchef Oliver Blume formuliert es nüchtern: „Wir müssen die Gewinnschwelle senken. Die Aufgabe besteht nun darin, unsere Kosten kontinuierlich zu senken, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben“, betonte Blume gegenüber internationalen Investoren. Es ist eine klare Ansage: Wettbewerbsfähigkeit wird zur Überlebensfrage.
Ziel ist ein „schlankes Haus“
Schon vor rund einem Jahr einigte sich Volkswagen mit der IG Metall auf einen tiefgreifenden Umbau. Bis 2030 sollen rund 35.000 Stellen sozialverträglich abgebaut, die Produktionskapazität um etwa 700.000 Fahrzeuge reduziert werden – ohne Werksschließungen und ohne betriebsbedingte Kündigungen. Das Management kündigte an, sich überproportional an Einschnitten zu beteiligen. Parallel laufen Effizienzprogramme mit ambitionierten Zielen: Die operative Ergebnisbasis der Kernmarke soll bis 2026 um rund zehn Milliarden Euro steigen, die Marge auf über 6,5 Prozent klettern. Variantenvielfalt wird reduziert, Einkaufsprozesse gestrafft, Boni gekürzt.
Noch gewichtiger ist die organisatorische Neuordnung. Seit Anfang 2026 bündelt die Brand Group Core die Marken Volkswagen Pkw, Škoda, SEAT/CUPRA und Volkswagen Nutzfahrzeuge. Produktion, Technik und Einkauf werden enger verzahnt, Führungsebenen abgebaut. Ziel ist ein „schlankes Haus“: weniger Gremien, kürzere Entscheidungswege, geringere Reibungsverluste. Thomas Schäfer, Vorstands-Boss von VW Pkw sprach von einem „entscheidenden Schub für die Zukunftsfähigkeit“. In der Produktion allein werden bis 2030 Einsparungen von rund einer Milliarde Euro angepeilt.
Der dritte Hebel betrifft die Technologie. Blume verweist auf die Substanz des Konzerns: Statt alles selbst zu entwickeln, setzt Volkswagen auf gezielte Kooperationen. In China arbeitet man mit dem einheimischen Autobauer Xpeng zusammen. Für westliche Märkte wurde ein Joint Venture mit Rivian vereinbart; deren Technologie soll die Basis einer neuen Elektroplattform bilden, auf der ab 2027 auch kompakte Modelle entstehen. Die Softwaretochter CARIAD konzentriert sich künftig auf Querschnittsthemen wie autonomes Fahren, Infotainment und Cloud-Dienste.
Viel getan, viel zu tun
Parallel investiert Volkswagen in die eigene Batteriezellfertigung für mehr Unabhängigkeit im Markt. In Salzgitter nahm die Konzerntochter PowerCo somit ihre erste Gigafabrik in Betrieb, die schrittweise ausgebaut werden soll. Mittelfristig will der Konzern einen erheblichen Teil seines Zellbedarfs selbst decken. KI-gestützte Qualitätskontrollen und unterschiedliche Zellchemien sollen Kosten senken und Abhängigkeiten reduzieren. Auch im Ladegeschäft werden Strukturen gestärkt, um Elektromobilität als integriertes System zu etablieren.
Rechtlich bleibt das Diesel-Thema präsent, in Frankreich droht ein neuer Prozess wegen des Betrugsverfahrens. Die Ursachen liegen ein Jahrzehnt zurück. Blume mag nicht groß darüber sprechen, verweist stattdessen auf verbesserte Qualität und Technik der neuen Modelle. Design, Antrieb und Verarbeitung seien „spürbar verbessert“, so seine Botschaft. Es ist der Versuch, das Bild vom Krisenkonzern durch das eines lernfähigen Industriegiganten zu ersetzen.
Die Lage ist ernst, aber VW scheint verstanden zu haben. Kostendisziplin, Prozess-Straffung und Technik-Partnerschaften greifen ineinander. Risiken bleiben – geopolitische Spannungen, Handelskonflikte, der Preisdruck in China. Entscheidend wird sein, ob die angekündigten Effekte nun bald sichtbar werden.
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